Действительный член
Ассоциации консультантов по подбору персонала

127015, г. Москва, ул. Б. Новодмитровская. д. 14,
оф. 319, тел.: (495) 730-74-06, 730-74-07

«Кадровый бизнес: инвестиции, старт, развитие»

Источник:The Career Forum, № 12/2005

Что бы ни говорили сегодня о рынке российского рекрутмента, эту нишу еще нельзя назвать заполненной — на ней еще очень много пространства и возможностей для появления новых и новых кадровых агентств. Об особенностях кадрового бизнеса и старта в нем рассказывает Владимир Вашенцев, генеральный директор компании ЗАО "Кадровое агентство "Выбор".

CF: С чего начинается создание кадрового агентства?

В.В.: С идеи. Дальше — целая палитра вариантов: от проведения исследования и составления грамотного бизнес-плана до смутного представления о том, что надо делать завтра. Различными могут быть причины возникновения агентства:

  • гениальная идея появляется у человека, который никогда не слышал о кадровой индустрии и об услугах по подбору персонала,
  • человек имеет денежные средства и хочет вложить их в дело,
  • свое кадровое агентство хочет создать человек, проработавший некоторое время в другом агентстве в качестве наемного работника,
  • мысль об открытии нового направления деятельности возникает у владельцев или руководителей компании, осуществляющей свою деятельность в сфере В2В и часто сталкивающейся с запросами клиентов на персонал,
  • самостоятельное кадровое агентство при крупной компании или группе компаний — для удовлетворения внутренних потребностей в персонале и получения прибыли от обслуживания сторонних клиентов,
  • формирование самостоятельного кадрового агентства из службы персонала компании,
  • создание кадрового агентства как дочерней компании другого рекрутингового агентства.

Вообще, в ответ на вопрос "С чего все начинается?" можно или рассказать про то, как это надо правильно делать, или — как это происходит в реальной жизни. Я не слукавлю, если скажу, что агентство можно создать с нуля, не вкладывая никаких средств и рассчитывая только на свои силы и интеллектуальный потенциал.

Но если говорить о нормальном агентстве среднего масштаба и выше среднего - со штатом от 20 человек и объемом годовых продаж от $1 000 000, то нужны определенные вложения: чтобы открыть и вывести на рынок такую компанию, необходимо инвестировать от $50 000 до $150 000. Это инвестиции, растянутые во времени.

Приблизительно треть суммы уйдет на запуск предприятия (регистрация, офис, мебель, оргтехника, компьютеры, атрибутика, документы, рекламные материалы, ПО и т.д.), а остальные деньги придется вкладывать в течение от полугода до двух лет, пока компания не придет к самоокупаемости. Но до этого — ежемесячные затраты и еще раз затраты. Это аренда помещения, зарплата сотрудникам и средства на раскрутку нового предприятия.

CF: Существуют ли реальные примеры компаний по подбору персонала, которые создавались в квартирных условиях одним-двумя энтузиастами?

В.В.: Думаю, не будет ошибкой сказать, что подавляющее большинство старейших российских кадровых агентств, открывавшихся в период с 1989 по 1998, именно так и были созданы. Создатели этих агентств были энтузиастами и во многом первопроходцами. Отсутствие бизнес-планов и стартовых инвестиций компенсировалось энергией, стойкостью перед неудачами и верой в успех своего дела, зачастую ничем не подкрепленной. И сейчас таких агентств открывается много, но только единицы вырастают в стабильные компании.

Если говорить о таком "наколеночном" агентстве, то инвестиции в его открытие составят около $1000: компьютер, факсимильный аппарат и оплата доступа в Интернет. Сегодня глобальной сетью пользуются многие потенциальные потребители кадровых услуг — и работодатели, и кандидаты. Используя современные технические средства и такие инструменты как массовая рассылка факсимильных сообщений, рассылка предложений по электронной почте или телемаркетинг, найти заказчиков на услуги по подбору персонала очень легко. Более того, зачастую работодатель ищет самого дешевого провайдера услуги, стараясь минимизировать затраты на подбор, не всегда понимая суть самой услуги и не умея оценить уровень агентства. Для него не важно имя агентства, он вообще может не ориентироваться на рынке рекрутмента, не знать участников этого рынка. Он "горит", ему нужен работник, который бы работал побольше, а платить ему можно было бы поменьше, и нужен этот работник — уже вчера. И в этой "мутной воде" кадрового рынка компания-новичок может спокойно ловить свою рыбку. Далее все зависит от степени амбиций создателя рекрутинговой компании. Например, он может просто заниматься собственной индивидуальной трудовой деятельностью с привлечением наемного труда (с образованием юридического лица или без) в области оказания услуг по подбору персонала, получать выручку и класть деньги в карман, не думая о развитии своего детища. Это явление распространено, так иногда поступают люди, которые ранее поработали в агентстве, научились подбирать персонал и ушли на "вольные хлеба". Иногда таких одиночек называют "черными рекрутерами" — по аналогии с "черными риэлторами" в недвижимости. Сами себя эти люди обычно величают независимыми консультантами. Как правило, таких одиночек не любят в профессиональном кадровом сообществе. Но лично я считаю, что если рынок формирует спрос на такого рода провайдеров услуг, то нет ничего плохого в том, что такие провайдеры появляются на рынке. Я убежден, что для каждого провайдера на рынке найдется свой клиент, а для каждого клиента — свой провайдер.

CF: Новому кадровому агентству нужно как-то заявить о себе на рынке, проинформировать потенциальных клиентов. Как это лучше сделать?

В.В.: Все зависит от амбиций и планов создателя агентства. Заявить о себе можно и презентацией агентства в "Мариотт Отеле", и участием в профильной выставке, и статьей в СМИ, и баннерной рекламой в Интернете, и участием в "HR –тусовке", и рекламным щитом на Ярославском шоссе, и "спамовской" рассылкой.

Чтобы получить не просто какого-нибудь клиента, а такого, который нужен агентству, нет ничего эффективней активной прямой продажи. Далее по эффективности идет работа с "профильными" СМИ и Интернет-изданиями, которые читают нужные клиенты. Что касается работы со СМИ, то здесь надо учитывать, что она будет намного эффективнее, если агентство или его сотрудники выступят в роли экспертов по тем или иным вопросам, будут своего рода информационным ресурсом. Интерес к компании быстрее проявляется тогда, когда она принимает активное участие в обсуждении проблем, освещаемых изданием. Но если поставить задачу "надуть щеки" перед сообществом, то хорошо сделанный модуль на всю полосу в дорогом издании заставит думать об агентстве как о серьезной и богатой компании.

Молодым кадровым компаниям сначала нужно изучить всю информацию о рынке рекрутмента, о спектре услуг. Затем — определиться, будет это специализированное агентство или нет. Агентству с узким профилем будет немного тяжелее выйти на рынок, но зато легче на нем работать. Специализация — это некое конкурентное преимущество. Один из критериев, по которым выбирают рекрутеров, — их знание и понимание рынка работодателя. Можно специализироваться на строительстве и недвижимости, можно — на бухгалтерско-финансовых позициях и чем-то еще. Еще раз подчеркну, что это — конкурентное преимущество. И если вы выходите на рынок, этих преимуществ должно быть как можно больше. К примеру, еще одним из преимуществ молодой компании может стать наличие в ее штате не просто квалифицированных, а опытных и, самое главное, именитых консультантов. Привлечь их можно харизмой руководителя, четким обозначением целей компании, бизнес-планом развития консультанта в компании. Быть может, даже именем известного инвестора или головной компании.

CF: Как заинтересовать потенциальных потребителей услуг?

В.В.: Серьезный кадровый бизнес вертится, в основном, на рекомендациях. Хотя новым компаниям в первую очередь стоит помнить о том, что главное — вызвать доверие у потенциальных клиентов. Это можно сделать по-разному: обаять харизмой владельца или ключевых сотрудников, привлечь внешней атрибутикой агентства, продемонстрировав неплохой офис с оргтехникой и рассказав о большой базе данных.

CF: Но ведь клиент не проверит, какова на самом деле база данных агентства?

В.В: Да. Но есть клиенты, которые очень дотошно проверяют поставщиков услуг, приезжают оценивать офис. И по этим признакам у них складывается некий портрет агентства, в который включена и цена услуг, и порядок их оказания. Например, у нас есть ряд ограничений в договоре, и мы немного ужесточили условия оказания услуги — если говорить о среднестатистических нормах. Мы ограничиваем количество кандидатов, которых показываем клиенту. Если клиент не принял на работу никого из представленных кандидатов, то он компенсирует нашей компании часть затрат — при условии, что все представленные кандидаты соответствовали его требованиям. Мы целенаправленно ужесточаем правила игры, чтобы отобрать из всех потенциальных заказчиков услуг "наших клиентов", тех, с которыми нам будет комфортно работать, потому что они признают наш профессионализм и уважают наш труд, и, соответственно, для таких клиентов мы выкладываемся "по полной" Но если так поведет себя кадровая компания, только-только встающая на ноги, она снизит свою внешнюю привлекательность на рынке. Для компании-новичка, в которой работают два консультанта, достаточно привлечь одну клиентскую компанию с численностью сотрудников около тысячи человек, где ротация составляет, допустим, 4%, хотя на самом деле во многих компаниях этот показатель приближается к 15%-20%. Получается, заказ на рекрутмент — 200 человек в год. Консультантам не придется скучать без работы.

CF: Но получит ли такого клиента крохотное кадровое предприятие?

В.В.: На самом деле таких компаний много, просто они не известны широким массам. Им не нужно светиться на рынке. Зачем, если и один клиент неплохо кормит? Я знаю не один случай, когда директора по персоналу крупных компаний создавали свои "карманные" кадровые агентства для того, чтобы передавать в них заказы на подбор персонала от своей же компании.

CF: Давайте вернемся к финансовой стороне вопроса. Когда агентство средних масштабов, о котором мы говорили в самом начале, созданное с "нуля", начнет приносить прибыль?

В.В.: Если мы говорим о том, чтобы вернуть вложенные деньги, то есть перейти на само- окупаемость и прибыльность, то я назову срок от года до двух лет. Ниже приведен укрупненный финансовый расчет создания такого агентства при объеме инвестиций до $50 000 (см. таблицу 1).

Далее все зависит от того, какой путь развития выберет кадровая компания. К примеру, компания может выйти на самоокупаемость и начать развиваться, тогда вся прибыль будет вновь и вновь вкладываться в ее развитие. В таком случае физическая прибыль будет ощутима года через три-четыре. Второй путь развития – создание новых или приобретение уже существующих кадровых компаний и в связи с этим привлечение инвестиций со стороны. Третий путь — работа кадрового агентства по накатанной схеме: компания встает на ноги, достигает определенного уровня доходности и не хочет развиваться дальше, а просто продолжает зарабатывать деньги, которые владелец кладет в карман. Но амбициозная компания всегда будет думать о развитии — увеличении объема продаж, штата консультантов, перечня услуг, и, наконец, рентабельности.

CF: Допустим, компания уже была когда-то создана и худо-бедно работала на рынке. Однажды владелец компании приходит к мысли, что нужно развиваться. Что делать?

В.В.: В первую очередь владелец должен определить для самого себя — зачем и куда он хочет развивать компанию, сформулировать некие глобальные цели и поставить их перед руководителем компании (если это не одно и тоже лицо). Далее, для выполнения этих глобальных целей, руководству компании или самому владельцу, необходимо детализировать их, разложив на целевые показатели, отражающие бизнес-процессы компании и ее структуру и экономику, и сделать это с учетом показателей, фактически достигнутых за предыдущий период работы компании.

И, наконец, разработать направления и пути достижения этих показателей. Например: компания работает три года, есть желание развиваться дальше. Глобальные цели на три года:

  • увеличение объема продаж услуг в 3.6 раза,
  • увеличение количества закрываемых вакансий в год до 250,
  • увеличение штата компании до 20 человек,
  • создание специализированных подразделений внутри компании,
  • увеличение прибыли до $90 000 в год.

В таблице 2 показаны фактические показатели компании за три года ее существования на рынке (колонки 1, 2 и 3) и целевые (планируемые) показатели развития компании на ближайшие три года (колонки 3,4 и 5).

Структура компании включает несколько департаментов, каждый из которых имеет отдельную специализацию, как по рынкам (отраслям), так и по специальностям (группам профессий) подбираемого персонала и управляется руководителем департамента, одновременно являющимся консультантом. В административно-управленческую часть компании входят генеральный директор, коммерческий директор, менеджер по привлечению клиентов, офис-менеджер, администратор базы данных, системный администратор, секретарь офиса.

Для достижения компанией заданных целевых показателей, ее развитие будет осуществляться в следующих направлениях:

  1. Создание и продвижение бренда компании на рынке.
  2. Увеличение объема продаж услуг через:
    • увеличение количества договоров в работе,
    • увеличение численности консультантов в компании,
    • повышение величины гонорара по вакансии,
    • увеличение числа вакансий, закрываемых консультантом за месяц,
    • увеличение доли успешной закрываемости вакансий,
    • совершенствование системы планирования,
    • реализацию специальных проектов.
  3. Повышение эффективности работы персонала компании через,
    • развитие специализированных департаментов,
    • привлечение для работы в компании опытных консультантов,
    • повышение квалификации работающего персонала за счет создание системы непрерывного обучения,
    • совершенствование технологии работы и системы мотивации персонала,
    • регулярное проведение аттестации персонала компании,
    • улучшение условий труда сотрудников компании,
    • обновления компьютерной техники и программных продуктов,
    • приобретение новой версии электронной базы данных,
    • внедрение различных технологий подбора для различных категорий вакансий.

Затем по каждому пункту составляется конкретный план действий, который привязывается к календарю, бюджету и человеческим ресурсам компании. И вперед.

CF: Есть ли у кадрового агентства возможности экономить средства?

В.В.: Да. Например:

  • Дружить не с отделами рекламы, а с редакциями СМИ, предлагать им не себя, а свои знания, оценки, мнения, прогнозы по вопросам, которые их интересуют.
  • Любить и беречь своих сотрудников, уважать их право быть такими, какие они есть (в разумных пределах), не нарушать взятых на себя обязательств перед ними. Уход даже среднеуспешного сотрудника из компании — это не только упущенная выгода в будущем, но и зачастую просто убытки в настоящем.
  • Проводить входной контроль качества заказов. Надо браться за проекты, которые компания в состоянии выполнить, и в которых риски невыполнения минимальны. Лучше не заработать $10, чем потерять $2.

CF: А если все-таки допустили ошибки? Как исправлять?

В.В.: Ошибки бывают разные и нет универсального средства их избежать или исправить. Главное — понимать, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Вот некоторые из часто встречающихся ошибок и мой взгляд на пути их исправления:

  • ошибка при первичной диагностике заказчика и заказа — лучше отказаться от заказа и заказчика,
  • ошибка консультанта при выполнении заказа — лучше честно признать свою вину перед заказчиком,
  • ошибка при приеме сотрудника в свою компанию — лучше расстаться с ним,
  • ошибка при расчете и выплате вознаграждения сотруднику – лучше самому признать и исправить,
  • ошибка при сдаче бухгалтерского баланса и отчислении налогов — лучше вовремя исправить и доперечислить.

Краткая справка:
Владимир Вашенцев
1990-1994 гг. – директор территориального агентства, заместитель Генерального директора Общество Занятости "ТРИЗА"
1994-1996 гг. – Генеральный директор Консалтинговая Фирма "ПРиСТ"
1996-2001 гг. – руководитель отдела по работе с клиентами, руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу, директор по развитию "АГЕНТСТВО КОНТАКТ"
2001-2003 г.г.- Генеральный директор специализированного кадрового агентства "Компания GRP"
2003 – н.в. –Генеральный директор ЗАО "Кадровое агентство "ВЫБОР" Группы Компаний "ВЫБОР".

be number one работа на JobList.Ru Работа, вакансии, резюме 36 37 38 RJB.ru - Поиск работы и подбор персонала Job.ru - Все о работе "Работа & Зарплата" Кадровое агентство IReCon - подбор персонала в Москве Кадровое агентство ВЫБОР - подбор персонала, работа в Москве